截至2013年三季度末，开滦共有在册员工69788人，其中在岗操作员工51438人，技术岗位操作员工35881人，职业资格证书持证率达到了100%，其中高级工以上高技能人才占在岗技术工种操作员工的35%。

　　多元化人才多元化发展

　　人力资源是企业发展的核心资源之一。“我们研究企业人力资源规划，是河北省最早的。”开滦集团相关负责人表示，“产业多元化必然要求人才结构多元化。这些年我们始终在围绕着为企业转型提供人才支撑开展工作，比如建立和完善人才引进、培养的政策、机制等等。”“比如，从2003年开始由德国鲁尔集团对我们的高级管理人员进行转型发展和安全技术方面的培训，持续六年之久，是当时全国唯一一家由国家外国专家局单独审批资助的培训团队，开滦煤化工的发展就是汲取了德国鲁尔集团的经验。”上述负责人告诉记者。“开滦从鲁尔学到了先进的理念，学到了新型产业发展的模式，这些对开滦的转型起到了很大的作用。除了德国鲁尔，我们还与日本企业和机构合作，是全国煤炭企业第一批选送人员参加赴日本培训的企业之一。”上述负责人介绍。

　　“近几年，开滦的煤化工产业从无到有，无论是规模还是技术在国内煤化工领域都处于领先水平。而在发展煤化工产业之初，开滦在这方面的人才储备几乎为零。但是，我们通过多渠道的人才引进和培养解决了这个问题，无论是生产管理还是技术研发，都已经拥有高层次的专业队伍，为煤化工产业链持续向高端延伸奠定了人才基础。”上述负责人说。

　　加强高技能人才培养

　　作为中国最早的煤炭企业，开滦在煤炭开采方面拥有先进的管理和技术人才队伍。但是，这种以煤炭为核心的传统、单一的员工队伍结构，显然不能适应企业转型发展战略的要求。

　　为此，开滦把高技能人才队伍建设摆在了事关企业生存发展的重要战略位置来抓，着力培养一支数量充足、结构合理、素质优良的高技能人才队伍。从集团公司、二级公司到三级矿厂，层层成立了由主要领导任组长的高技能人才工作领导小组，坚持定期研究部署高技能人才队伍建设工作，及时研究解决存在问题，形成了横向到边、纵向到底的高技能人才工作组织领导体制和健全完善的工作机制。根据企业发展战略，开滦集团研究制定了企业人力资源开发战略以及与之相配套的高技能人才队伍建设规划。同时，将规划目标分解到每个年度，制定下发年度计划，并将年度指标的完成情况纳入各级经营者的绩效考核指标之中，与经营者收入挂钩，奖优罚劣，有效调动了各级各类人员的工作积极性，保证了高技能人才队伍建设规划的有效落实。

　　同时，开滦集团还加强了培训设施建设。近年来，开滦集团每年均投入3000万元以上，为各级培训基地配备先进的培训设备;利用煤炭远程教育网和开滦局域网开发建设了集团公司培训网，实现了远程在线实时教学;开发建立了各个工种、不同等级的职业技能鉴定试题库;购买或组织人员编写了覆盖全部技术工种的安全技术培训教材;选聘500多人建立了专兼职教师队伍。

　　开创技能人才保障之路

　　为保障技能人才的技能真实可靠，2009年，开滦集团制定了《技能人才评价实施细则》，以职业能力建设为核心，以高技能人才评价为重点，坚持国家职业标准与生产岗位实际要求相衔接、职业能力考核与工作业绩评价相联系的原则，设立职业能力考核、操作技能考核、理论知识考试、综合评审四个项目，不同的职业资格等级，采取不同的评价项目，规范开展技能人才评价。

　　对技能人才的评价结束后，由集团公司技能人才评价工作办公室公布评价结果。如对评价结果有异议，可在结果公布七天内，向技能人才评价工作办公室提出申请，由纪委监察部门负责对评价资料进行核查，核查结果在两周内通知员工所在单位及本人。集团公司技能人才评价工作办公室将评价合格的人员名册及相关材料报上级主管部门，按有关规定核发职业资格证书。员工技能评价工作全程做到了公平公正公开。

　　为激发技能人才学技成才的积极性和创造力，开滦集团从2011年开始，建立了首席技师选拔评选制度。在采煤机司机、综掘机司机、巷道掘砌工、矿井维修电工、综采维修电工、瓦斯检查工、机修钳工、蒸馏工、机车正副司机、车工、管工共11个工种选拔集团公司首席技师，给予一次性奖励10000元、每月3000元的职务津贴。

　　为确保技能人才评价的科学性、规范性，开滦集团在技能人才管理工作中坚持动态评价，引入了岗位竞争机制，将高技能人才岗位划分为“受聘”、“试岗”、“未聘”三大类，严格上岗标准、严细日常考核、实施动态转换。每年，各单位职能部门、基层区科按照各自分工，根据高技能人才的业绩、作用发挥、革新技改等情况，对应聘人员进行综合考评，根据考评结果，按一定比例兑现待遇;考评不合格的，解除聘用，取消待遇。目前，员工技能等级聘用淘汰率保持在5%—8%，实现了“能者上、庸者下”，增强了高技能人才的竞争意识和争先意识。